De afgelopen jaren zijn er verschillende onderzoeken geweest naar faalkosten in de bouwsector. De uitkomsten van de onderzoeken lopen uiteen maar er is wel één overeenkomst: de faalkosten in de bouw zijn extreem hoog. Uiteindelijk is de eindgebruiker, oftewel de klant, hier de dupe van.
Bureau Bouwkennis komt tot 10,5% van de totale kosten, NRC benoemd onderzoeken tussen de 10 – 30% van de totale kosten. Nyenrode komt tot wel 20% van de totale bouwkosten. Op een totale omzet in de bouwbranche van ongeveer 60 miljard gaat het hier om maar liefst 12 miljard euro.
Wat zijn faalkosten?
Faalkosten zijn kosten die ontstaan door fouten in het productieproces. Het zijn veelal kosten die voorkomen hadden kunnen worden. Door deze fouten wordt het product of de dienst te laat of niet volgens de overeengekomen kwaliteit opgeleverd. Daarom worden er extra kosten gemaakt middels reparatie, opnieuw produceren, korting of een schadevergoeding.
Waarom zijn de faalkosten juist in de bouwsector zo hoog?
Wat zorgt ervoor dat de bouwsector het zoveel slechter doet dan andere sectoren, zoals de vliegtuigindustrie of de auto-industrie? Er wordt veelal gesproken over 2 hoofdoorzaken:
1. Elk project wordt als een los project behandeld
In de literatuur is er informatie te over te vinden over de leereffecten van langer werken in eenzelfde teamverband. Wanneer mensen met de juiste capaciteiten samen in een team worden geplaatst, wordt er met regelmaat nagedacht en geëvalueerd hoe het slimmer en beter kan. Dit levert telkens een steeds beter eindresultaat op. Om in de analogie van een voetbalteam te spreken. Wanneer een coach de tijd krijgt om met een team aan de slag te gaan, te trainen en feedback te geven, zal het team in de regel steeds beter gaan presteren.
In de bouw wordt dit leereffect geminimaliseerd omdat er steeds van project naar project gewerkt wordt. Capabele vaklieden, uitvoerders en projectleiders van verschillende partijen worden speciaal voor een project bij elkaar gezet. Ze leren elkaar kennen, beginnen te begrijpen waar elkaars kracht ligt en langzaam begint het team beter te presteren. Op het moment dat het team op stoom komt, is het project gereed. Het team wordt weer afgebroken en de individuele spelers gaan allemaal weer naar verschillende andere projecten waar opnieuw een team moet worden opgebouwd.
Ook wordt er te weinig standaardisatie toegepast in het eindproduct. Elke woning wordt weer benaderd als een apart project. Zo is elke Toyota Prius min of meer hetzelfde maar elke woning is weer net even anders gebouwd. Vervolgens is het nieuwere model Toyota Prius (2021) een verbeterde versie van het voorgaande model (2012).
De onderstaande figuur (bron Nyenrode) laat goed zien dat dit veel aanloop- en afloopverliezen oplevert.
Om in de analogie van een voetbal team te blijven spreken: elke 3 maanden kan een coach helemaal opnieuw beginnen met het opbouwen van een team. Elke 3 maanden krijgt hij weer totaal andere spelers die aan elkaar moeten wennen en op elkaar ingespeeld moeten raken.
2. De focus ligt niet op duidelijkheid en verwachtingsmanagement aan de voorkant van het bouwproces
Een tweede oorzaak ligt in het feit, hoe we gezamenlijk het werk organiseren in onze branche. In de traditionele manier van werken worden uitvoerende partijen, met veel kennis en ervaring van uit te voeren werkzaamheden, vaak pas in een laat stadium bij een project betrokken. Opdrachtgevers of adviesbureaus gaan dan eerst langdurig zelf aan de slag om tot in detail te specificeren wat ze willen hebben. Hierbij kan gedacht worden aan het schrijven van een bestek of technisch plan van aanpak. Vervolgens wordt dit op de markt aanbesteed waarbij aan marktpartijen wordt gevraagd deze werkzaamheden af te prijzen. Gevolg is dat er vaak suboptimale oplossingen worden gerealiseerd. Of zoals op de bouw wordt gezegd: ‘ik vond het zelf ook geen slimme oplossing, maar u vraagt en wij draaien’.
De bovenstaande figuur schetst deze situatie op een mooie manier. Vroeg in het proces is het mogelijk om nog veel invloed uit te oefenen op de oplossingen die worden gekozen om aan de wensen van de opdrachtgever te voldoen. Hoe verder we in het proces komen, en hoe meer keuzes worden vastgelegd, hoe minder er nog op kosten gestuurd kan worden. In de bouw sluiten vaak pas dan de experts aan.
Wat is de oplossing
De oplossing klinkt pijnlijk simpel: langdurige samenwerking tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers (bouwteams). Waarbij opdrachtnemers in een vroegtijdig stadium van het bouwproces aansluiten, meedenken en adviseren. Daarnaast dient binnen het bouwteam gezorgd te worden voor een omvang van de werkzaamheden, die maakt dat het bouwteam volcontinu met elkaar kan samenwerken. Dit maakt dat het team de ruimte krijgt om te leren, te groeien en steeds verder te verbeteren. Daarnaast meer standaardisatie in de processen en materialisatie ontwikkelen.
De oplossing klinkt dus simpel, maar doorvoeren van de oplossing is verre van simpel. Opdrachtgevers en opdrachtnemers moeten echt als één team gaan samenwerken. Elkaars belangen goed leren kennen, elkaar vertrouwen en elkaar de ruimte geven om fouten te maken zolang er maar van geleerd wordt. Dit staat haaks op de vaak traditionele manier van denken in de bouw, waarbij voor elk project een nieuwe partner wordt geselecteerd. Willen we met elkaar in de bouwsector tot echte oplossingen komen, dan moeten we ook bereid zijn om project-onafhankelijk tijd en geld te investeren in elkaar. En de tijd te nemen om echt partners van elkaar te worden.
Reactie plaatsen
Reacties